生态水泥汉中公司面对激烈的市场竞争和行业经济运行压力，以增强市场适应性、激发活力为目标，不断探索企业管理新思路新方法，围绕降本提效，谋划好顶层设计，创建了“公司运营管理中心”产供销一体化运行机制，3月份开始，对生产销售两大板块实施一揽子工效挂钩考核，管理成效明显。

        一、打破传统管理模式，简捷高效运行
        针对传统经验管理模式存在管理层次多、环节多、市场反应迟缓、扯皮推诿、效率相对低下等弊端，大胆改革，对症下药，一是解放思想，形成共识。领导班子齐心协力，以谈心、座谈、会议宣贯的方式，分析企业面临的压力和发展路径，灌输班子决策意图和拟推行方案，共同研讨改革利弊，耐心说服，统一思想，坚定信心。二是自上而下放下身段，转换角色。改革必然涉及各层次各方面，触及个人利益，阻力难免。公司班子成员以身作则，倡导层层转换角色，转换职能，增强危机感和服务意识、责任意识，党员干部带头积极响应，服从安排，置身改革，今年年初经过一个多月征集意见和学习讨论，使得方案得以按计划推进。三是坚持科学合理、通俗易行思路，设计好方案核心要素。紧紧围绕销售这个轴心，整合生产、销售、质量检验等部门职能，放开手脚，下放管理权限。确定了由公司运营管理中心按照目标单位制造成本下达当月生产所需资金总额，确保正向现金流，宏观控制管理的总体思路。销售终端倒逼生产始端，生产品种数量自主灵活调节，产销有机联动，共同应对市场，凸显了责权利清晰，目标简单明了，精干高效的特点。
        二、推动科技创新，调整产品结构
        整体运行以市场为导向、以降本增效为重点，调整产品结构。一是对销售反馈的市场及客户信息组织分析会，找准问题焦点，一致认为S75级普通矿粉需求远大于长期单一的S95级产品，于是果断调整产品结构扩大其生产，并重新定价。二是在运营管理中心统一调度下，分工负责，从上游原材料成本控制入手，加大生产水渣原材料部分替代技术研发，优化技术经济配比，先后成功开发了添加低成本脱硫石膏和石渣石粉的S75级普通矿粉、Ⅱ级粉煤灰产品，直接降低原材料本分别为23元/吨和6.45元/吨。按照今年产销目标测算，可节约增效500万元以上；三是在生产环节上，严控工艺指标，集中生产，提高台时产量，综合降耗，与原生产状况相比，S75 级矿粉产品电耗和煤气消耗分别降至36kwh/吨和110m³/吨以下，降幅为28％和45％，这一科研成果，对低附加值的大宗水泥建材行业企业来讲意义深远。

        三、 细化目标考核，激发企业活力
        汉中公司于2014年成立，发展历程相对较短，生产经营消耗及费用数据积累有限，可比性较弱，公司本着跳起来摘桃子的思路制定各项考核标准。一是在生产方面，以生产最好记录为参考，结合年度任务，制定了吨工资、吨电耗、吨气耗、吨维修及备品备件费用等奖罚提成详细考核标准。二是在销售方面，制定了吨工资及销售费用大包干提成考核标准；三是对剩余及机关后勤保障服务人员，随同产销两大系统任务完成实际上下浮动，综合考核。同时，把领导薪酬一并纳入计提费用考核。四是生产销售运行系统内部，彻底打破平均主义，坚持按劳分配的原则，自主分配。
        四、注重改革方案的实施跟踪、分析评估。
        公司成立了由财务、人力资源办组成的考核工作小组，负责方案的具体核算和运行情况跟踪、信息意见汇总反馈、数据的完善、实施效果分析初评、调整建议等。通过运行实践，收效明显。一是公司整体活力激发。目标明确、责任到人，与过去相比大锅饭、混日子、出工不出力现象明显改善，部门之间、班组之间、岗位之间相互竟比追赶意识及团队精神较为强烈，围绕团体小目标能动性、创造性提高，合理化建议丰富，有力促进了公司大目标达到预期。二是市场反映速度明显加快。通过调整生产品种及销售价格，当月销量提升增长一倍，竞争力有所增强，有力促进了生产。三是整体管理提升。人、机、料、法、环等各管理方面结合度明显提高，自主意识增强，该干什么不该干什么工作目标清晰，计划性增强，执行力随之增强，人的因素调动起来，管理相对变得轻松简捷，效率大幅提升。
        汉中公司以壮士断腕的信心，深化改革所展开的一系列举措，感受和显示出了混合所有制企业机制的无限活力所在。发展是硬道理，改革是强动力，在经济新常态下，新情况新问题不断涌现，挑战和机遇并存，不破不立，我们只有不断转思路求变革，探讨和抓住适应市场、充满活力的企业机制这一管理核心，科技创新，管理创新，走出企业自身特色之路，才能与时代接轨，与市场博弈，使企业立于不败之地。